마이클포터의 경쟁우위

1. 경영전략 수립절차

2. 세가지 경쟁전략

3. 다섯 가지 경쟁요인 분석

4. 가치사슬





1. 경영전략 수립 절차

1) What is a competitive strategy?

Positioning (production, distribution, logistics, service)



2) Industry Analysis

- 전략을 세우기에 앞서 산업의 구조와 전망을 미리 알아야 한다

- 그 산업 안에 회사가 처한 위치를 파악하고 잠재수익능력에 대해 알아야 한다

a. Begin with understanding industry

b. Focus attention on significant force

c. Watch for industry change (포터가 제시한 다섯 가지 요인들}

d. Company can change their destiny

e. Companies can destroy their industry



3) Competitive positioning

: 경쟁업체가 모방할 수 없는 경쟁우위의 달성(운 좋게 획득하거나, 경쟁자보다 더 빨리 개선을 시도하여 획득)



4). Positioning

a. Don't ignore industry structure (산업분석이 선행)

b. Choose a different strategy (from 경쟁자)

c. Dare to make trade-offs



5) 전략계획 수립과 실행

a. Create a formal process; 명확한 비전을 제시하고 중간점검을 할 수 있는 공식적인 과정이 필요

b. Use a multi-functional team: 각 라인의 관리자(실제 전략 수행자)들로 구성

c. Communicate the strategy inside & outside; 내부 구성원과 소비자, 판매자들에게 전략을 이해시키고 전파

d. Be consistent over time; 장기간동안 일관적인 전략의 수립과 실행이 필요

e. Use proper measurement; Find underlying measures

(재무제표나 점유율은 오판 가능하다, 특히 재무제표는 정태적으로 전략적 변화시기에는 부적절하다. 경쟁제품과의 상대적 실적, 그리고 소비자로부터의 반응이 장기적 전략 실행의 중요한 척도가 된다.)





2. 경쟁우위 구축을 위한 세 가지 기본전략



경쟁우위의 원천이 되는 경쟁전략은 포터에 의하면 세 가지가 있다. ¬ 코스트 리더쉽 전략, ­ 차별화 전략, ?? 집중전략이 그것이다. 이 중 두가지 이상을 동시에 실현하고자 하는 것은 극히 어려운 일이다. 조직 구성, 관리기법, 조직 형태, 조직문화 등의 내부 모순이 생기기 때문이다. 이러한 세가지 기본전략을 효율적으로 실행하는 데는 각각 다른 경영자원이나 숙련이 필요하다.



그러나 이 세가지 전략은 기본적인 경쟁우위의 구축수단이기 때문에 이 중에서 어느것도 구축하지 못하는 기업은 궁지에 몰리는 경우가 많다. 그런 상태가 계속되면 우위성 구축을 실현할 수 없게 되며 오히려 차별화에 성공한 기업이나 특정 표적(target)을 선택하여 집중전략을 펼치는 기업에게 점유율을 빼앗겨 버리게 된다. 경쟁 전략이 명확하지 않거나 일관성을 갖고 있지 않다면 기업문화도 애매해지고 사원 한 사람 한 사람의 구체적 행동규범이 부재상태가 되어버린다. 경영자는 기업이 갖고 있는 능력과 결점을 고려하여 채택하고자 하는 기본 전략을 결정해야 하는 것이다.



1) 비용우위 (Cost Leadership) 전략

¬ 비용우위 전략의 기본적 사고방식

낮은 비용은 경쟁우위의 중요한 원천의 하나이며 비용우위전략에서는 비용면에서 ‘경쟁회사보다도 낮은 비용을 실현한다’는 것이 기본 테마가 된다. 물론 낮은 비용이라고 해서 품질이나 서비스와는 상관이 없다는 것이 아니지만 기본적으로 비용을 중심으로 경쟁우위를 확립한다.

저비용전략에 의해 압도적인 저비용의 지위를 차지하기 위해서는 다음의 호순환(good cycle)을 만들 필요가 있다.



- 대규모 생산설비에 대한 적극적인 투자를 재빨리 행하고 대량 생산체제를 정비한다.

- 시장진입초기의 적자를 각오하고 공격적인 저가격에 의한 침투가격전략(penetration pricing strategy)을 실행한다. 신속한 시장점유율 획득으로 규모의 경제성 실현과 경험곡선을 급속하게 떨어뜨리는 것이 가능해진다.

- 일단 높은 점유율이 확보된다면 원자재의 대량 구입이 가능하게 되고 규모의 경제성, 경험곡선과 함께 더 많은 비용절감을 할 수 있게 된다.

- 저비용구조를 구축하는 데 성공하면 높은 이익률을 확보할 수 있다.

- 축적된 이익에 의해서 더욱 더 비용우위를 유지하기 위한 여러가지 투자가 가능해진다. 이 호순환에 들어가면 경쟁사가 근접하지 못할정도로 경쟁에 대한 장벽은 높아지게된다.



­ 비용추진 요인

대부분의 기업들이 저비용 실현을 위해 대량 생산이 불가결하지만 규모만이 비용우위의 원천은 아니다. 포터는 가치사슬의 사고 방식을 사용하여 포괄적으로 회사의 비용체계를 분석한다. 비용의 움직임(cost behavior)은 비용을 움직이게 하는 많은 구조적 요인에 의해 결정된다. 비용추진요인에는 10개 항목이 있으며 전략입안 때 각항목이 진단된다.



- 규모의 경제성

- 숙련도 (및 그것을 자사내에 가지고 있을 가능성)

- 용량(capacity) 활용 (고정 비용활용에 연결된다)

- 연결관계 (가치사슬 및 기업을 초월한 가치시스템 내)

- 상호관계 (다른 사업 단위와의 가치활동 협력)

- 통합 (수직 통합의 수준)

- 시기 (timing) (선행자 이득 등)

- 자유재량으로 할 수 있는 정책 (회사의 유형, 무형의 정책)

- 위치 (location)

- 제도적 요인 (정부의 규제 등)



?? 비용우위전략의 위험

비용우위전략에도 여러가지 위험이 있다. 기술의 변화가 과거의 투자나 노하우를 무용지물로 만들어 버리거나 혹은 경쟁 상대가 모방이나 판매력우위를 앞세워 규모의 경제성을 추구하며 따라오거나, 또는 환경변화에 의한 차별화 전략에 대항할 수 없게 되어버리는 것이 그러한 경우이다.

이 전략은 비용 이외에서 경쟁 우위를 실현하는 것이 곤란한 ‘규모형 사업’에서는 유효하지만 그 외의 사업에서는 이 전략에 의해 크게 성공하기가 어렵다. 따라서 사업 특성이나 비용 구조를 충분히 고려한 후 기본전략을 결정하는 것이 필요하다.



2) 차별화 전략

¬ 차별화 전략의 기본적 사고

차별화 전략은 자사의 제품을 차별화하고 업계내에서도 특이하다고 보여지는 무언가를 창조하고자 하는 전략이다. 그리고 그 특이성이 고객에게 가치로 인식되어야 하고, 또 그것이 간단하게 경쟁적으로 모방되어 판매되는 물건이어서는 안된다. 차별화를 위한 방법으로는 여러가지 형태가 있다. 즉 브랜드 이미지에 의한 차별화, 기술에 의한 차별화, 제품(성능/디자인)에 의한 차별화, 고객 서비스에 의한 차별화, 판매채널에 의한 차별화 등이 있다.



차별화전략은 이하의 두가지 점에서 비용우위전략과 크게 다르다. 우선 시장점유율의 확대와 연결되지 않는 경우가 있다는 점이다. 차별화라는 것은 특이성을 호소하는 것이며, 그것이 극단화되면 열렬한 팬을 얻을지는 모르지만, 다른 한편으로는 대중으로부터 받아들여지지 않을 가능성도 높다. 또한 저비용을 실현하는 것이 곤란하다는 점이다. 차별화를 실현하기 위해서는 대규모 기초연구, 제품설계, 고품질소재, 고도의 서비스 등, 일반적인 것보다 비용이 더 드는 경우가 많다. 따라서 고객에게 그러한 비용이상의 가치를 인식시켜야 한다.



그러나 차별화에 성공해서 상대적으로 고가격을 실현하게 되면 높은 마진에 의한 이익을 새로운 차별화를 위한 재투자에 충당할 수 있게 된다. 그 결과 시간이 흘러 경쟁회사가 모방하거나 고객의 의향이 변해 특이성이 희박해지더라도 새로운 차별화 요인이 발생되어 계속적인 경쟁우위 구축이 가능해진다.



­ 차별화전략의 위험

차별화가 고객에게 인식되었다 하더라도 위험은 따른다. 어떤 기업이 차별화를 달성했다 하더라도 경쟁회사와의 가격차가 적으면 충분히 경쟁해 나갈 수 있다. 그러나 차별화에만 너무 주력하고 비용 면에서 경쟁 회사에 비해 너무나 크게 뒤지게 되면 비용 경쟁력을 가진 기업이 일시에 진입해 올 수 있다. 즉 차별화 전략이 비용우위전략에 의에 밀려나게 되는 것이다.



또 경쟁회사의 모방이 성행하게 되어 메이커측이 차별화하고 있다고 생각하더라도 매입자측이 차별화를 인정하지 않게 될 위험도 있다. 이러한 상황은 한번 성공한 차별화에 만족하여 사업환경의 변화를 느끼지 못하고 거기에서 획득한 자금을 새로운 자별화를 위해 재투자하지 않음으로써 나타난 위험이라고 말할 수 있다.



3) 집중전략

¬ 집중전략의 기본적 사고방식

집중전략은 특정 고객층, 특정제품, 특정지역 시장 등 한정된 영역으로 기업의 경영 자원을 집중하는 전략이다. 비용우위전략과 차별화전략은 거의 모든 업계에 걸쳐서 목적을 달설하고자 하지만 집중전략은 애초부터 특정 표적만을 누린다.

그러나, 집중전략도 집약적인 특정 시장 부문에 있어서 비용우위를 실현하는 전략과 차별화를 실현하는 전략으로 분류할 수 있다.



­ 집중전략이 갖는 위험

집중전략이 갖는 위험으로는 집중전략을 추구하는 기업이 표적시장에서 책정한 가격이 전체시장에서 볼 때 경쟁회사의 가격에 비해 너무나 높은 경우 고객이 그만큼의 프리미엄 가격을 지불하지 않게 되어 집중화에 의해 실현한 차별화의 가치를 유지할 수 없게 될 때 나타난다. 또 전략적으로 선택한 표적시장과 전체시장과의 사이에서 요구되는 제품필요성(needs)의 차별이 적은 경우, 모처럼 표적을 선택하여 시장을 세분화하는 것 자체가 의미없게 되고 차별화를 할 수 없게 되는 수도 있다.





3. 외부환경분석: 업계구조와 다섯 가지 경쟁요인



1) 기업의 수익성과 업계구조

사업구조를 세울때는 기업과 외부환경의 관계를 검토해야 한다. 기업의 수익성은 업계 내에서의 경쟁력만으로 결정되는 것은 아니다. 업계자체의 수익성도 고려해야 하는데 이는 업계의 구조에 의해 규정된다. 업계의 구조를 분석하는 체계로서는 포터의 ‘다섯 가지 경쟁요인’의 분석(five forces analysis)이 효과적이다.



2) 업계구조를 결정하는 다섯 가지 경쟁요인

다섯 가지 경쟁요인이란 신규진입의 위협, 대체상품의 위협, 구매자의 교섭력, 공급업자의 교섭력, 경쟁기업간의 경쟁관계 등이다.



¬ 신규진입의 위협

신규진입이 있을 가능성이 어느정도냐에 따라서 경쟁상태가 결정된다. 이 신규진입의 정도는 해당업계의 진입장벽이 얼마나 높은가에 의해서 정해진다. 진입장벽의 한가지 예는 규모의 경제성이다. 규모의 경제성이 우위성 구축의 최대요소인 업계에서 신규진입기업은 처음부터 대량생산에 돌입하여 막대한 재고위험이나 투자위헙을 각오하든지, 아니면 처음에는 소량생산으로 시작해서 비용 면의 불리함을 감수하든지 어느 한쪽을 선택할 수밖에 없다. 따라서 진입장벽이 높다고 말할 수 있다.



­ 기존 기업간 경쟁관계의 강도

일반적으로 동업자가 많고 비슷한 규모의 회사가 많은 업계는 성장이 느리다. 또 고정비의 비율이 높은 업계일수록 적대 관계가 심하다. 외부의 강력한 기업에 의한 경쟁상대매수 등에 의해서 적대관계가 급격하게 변화하는 경우도 있다. 또 퇴출장벽이 높은 업계에서 경쟁이 심해지면 좀처럼 헤어날 수 없는 경쟁이 될 염려도 크다.



?? 대체상품의 위협

현재의 상품보다도 가격 대 성능비가 훨씬 높은 상품이 나오는 경우 큰위협이 된다.



¯ 구매자의 교섭력

구매자의 힘이 자사가 속한 업계의 힘보다도 강한 경우가 있다. 예를 들면 구매자가 모여 있어서 판매자 총거래량의 상당량을 구입하는 경우나, 그 상품이 차별화되지 않는 상품이라 경쟁중인 다른 회사에서도 모두 만들고 있을 경우, 또는 구매자가 공급자들을 통합하려는 자세를 보이고 있는 경우 등이다.



° 판매자의 교섭력

판매업계가 소수 기업에 의해 지배되는 경우, 자사가 속한 업계가 판매자에게 중요한 고객이 아닌 경우, 또는 판매자가 공급하는 제품이 자사가 속한 업계에서 중요한 부품인 경우에는 판매자의 교섭력이 강해지는 경향이 있다.





4. 내부환경분석: 가치사슬 (Value Chain)



1) 가치사슬의 사고방식

가치사슬은 제품이나 서비스가 고객에게 제공될때까지의 내부과정을 우위성 구축의 차원에서 생각한다. 이 가치사슬은 기업전체에 대새서가 아니라 개개 사업에 대해서 정의된 것이다. 하나의 제품이 고객에게 전달되기까지는 여러가지 업무활동에 의해 제품에 부가가치가 붙게된다. 부품이나 재료의 구매에서부터 제조, 물류, 판매, 마케팅, 서비스에 부가가치가 더해지게 된다. 그 흐름을 인사, 경리, 기술 개발 등의 간접부문에서 지원한다. 이러한 다섯 가지 주활동과 네가지의 지원활동은 경쟁우위에 있는 서로 다른 성질의 건축블럭이라고 볼 수 있다. 우위성 구축을 위해서는 개개의 활동이 우위성에 어떻게 연결되는가를 확인할 필요가 있다. 즉 부가가치의 활동의 관점으로부터 우위성의 원천을 찾는 것이 필요하다.



2) 업무활동 분야결정의 예

업무활동 분야결정의 예를 몇가지 들어보기로 하자. 아주 중요도가 높은 중심부분에 관해서는 내제화함으로써 노하우를 자사 내에 축적하고 이것을 차별화의 요인으로 하는 것이 중요하다. 한편 기술이 성숙기에 있어 비용만이 차별화의 요인인 부품에 대해서는 저비용의 제조업자에게 외주(oursourcing)를 하는 것이 이익인 경우가 많다. 생산활동을 차별화할 수 없는 상황에서는 제품의 생산 자체를 외주로 하고 자사는 제품개발과 마케팅만을 담당하는 기업도 있다.



또 판매의 경우 직접판매체제로 할 것인가, 상사나 대리점을 경유해서 판매할 것인가에 대한 결정을 내려야 한다. 자체 판매망을 가짐으로써 고객의 필요(needs)와 같은 시장 정보를 얻고 판매에서의 지배력 또는 영향력을 가질 수 있다는 장점이 있는 반면, 자원투입이 크기 때문에 고정비 부담이 커지고 경영환경이 크게 변할 경우 유연성이 떨어지게 된다. 수요의 계절변동이 큰 제품을 취급하는 경우에는 가동률을 확보하기 어렵다는 단점도 있다.



자사의 자원을 사용할 것인지 외부자원을 적절하게 활용할 것인지에 관한 문제에는 일반론이 없다. 경영환경에 따라 어느 부문에서 가장 많은 부가가치가 발생되고 있는 가를 분석하고 자사의 경영자원과 연계해서 어느 부분을 사내에서 하는 것이 노하우 축적이나 정보 확보 등의 우위성을 구축하는 데 의미가 있는가를 고려해서 전략을 세워야 한다.